提到超市，在成熟消费者脑中或许会冒出沃尔玛、家乐福，又或者是一些区域内的地头蛇品牌，诸如物美、京客隆。如果问新兴代消费群体，答案走向分散化，但核心内容趋于统一，品质与体验感。
G-Super是超市领域的新兴品牌，成立两年有余，掌握了超100万会员。它出自绿地集团之手，是绿地“大消费”战略中重点推出和发展的业务。2014年，G-Super从上海出发，进入成都、杭州、南京、苏州等多个城市，规模跃居精品超市行业前三。
不做估值
作为绿地集团消费板块的掌舵者，绿地商业集团总经理薛迎杰近几年的主要工作围绕跨境业务展开。“绿地是一家房地产企业，很早发展了国际化业务。在国际业务中，很多房地产项目的销售对象为国人。楼盘开发不止是提供房产项目，还需有跟进的配套业务。2013年时，绿地方面认为时机到了开始布局消费领域。”薛迎杰说道。
得益于早期海外布局，绿地集团已在美国、英国、韩国、澳洲、加拿大建立了五大海外直采中心，G-Super的成立、发展和扩张也因此更为顺利成章。薛迎杰表示，G-Super不标榜高端，主做精品商品，目标客群明确为中产群体。相比于货品丰富度，G-Super更注重超市内的流畅的动线设计和讲究的商品陈列。
6月22日，在大兴绿地缤纷城落成的第31家G-Super是最新改良的一类店型，专门设立了儿童娱乐区，还容纳了多元口味的餐饮品牌与休闲区域。它的货架摆放距离较宽，同类商品陈列没有拥挤感，商品数量在8000多种。两年多时间里，G-Super除了争得不少消费者外，还与瑞安、凯德、印力等大型地产商有了诸多合作。薛迎杰表示，G-Super现有门店80%为社会化项目。
在薛迎杰眼中，G-Super带有一些互联网元素，但整体发展是稳重的。G-Super的运营模式有一定互联网思维，比如在支付、会员管理、用户体验等层面，都会从便捷性出现，以用户思维改建。最新的G-super门店预留了较大空间，以便可以将社交化属性融入加强与会员、消费者的互动。
互联网企业的腾飞速度的确很快，薛迎杰认为，部分企业以新兴模式很快博取消费者关注，但在持久性运营上打下问号。在新兴消费趋势与概念的层出不穷下，衡量一家企业是否成功的指标已然发生变化。
薛迎杰表示，健康的企业需要有正向的发展，盈利是一个基础条件。然而部分互联网品牌的衡量成功的标准，不再依据于财务指标，有时做出市值卖掉，资本退出即可。在这一模式下，资本与新兴品牌有时会出现相爱相杀的局面。
源头收编
资本与消费升级的搅动下，跨境电商近两年如火如荼发展。在薛迎杰看来，比起线下市场，跨境电商的消费占比实际很小。相比于线下产品的丰富性，跨境电商的消费品牌可以作为一种补充。在价格问题上，薛迎杰认为，可健康的运营模式下，G-Super的进口商品的价格优势会更具可持续竞争力。
薛迎杰说道，他跟很多朋友讲过一个故事，在与澳洲一位供应商洽谈收购时，他们一起逛一家进口超市，发现该供应商的麦片价格销售到90元，而在当地国家麦片只需3澳元。随后他们共同查了一包麦片进入中国超市的经历，麦片先由澳大利亚进入印尼再到香港最后到内地，一包麦片每一环节加价25%，最后加上50%货税，翻三倍价格也在情理之中。
“与很多互联网企业的发展初衷不同，G-Super的发展重点不是以做大市值为目的，主要通过降低成本，加强运营形成健康、良性的盈利模式。”薛迎杰说道，规模化是降低海外直采成本最有效的方式，砍掉中间环节后，终端市场的商品价格自然会下降。
不过，仅凭一家之力进行海外采购难有规模优势，但通过收购一些上游采购商，采购规模也将相应提升。薛迎杰表示，进口商品是高度分散化的行业，必须进行渠道整合。比如，在牛肉采购中，国内有上千家大大小小的采购商，绿地通过整合收购，将源头上采购量提升，在海外采购时更有议价筹码。
在全球采买时，薛迎杰明显感受到，国外供应商面对大批量订单时理智很多。薛迎杰表示，在一次海外牛奶工厂收购中，他在看工厂财务报表时发现，这个工厂只要稍微加大产量便能扭亏，但却一直游走在亏损中，距离盈利总差一步。当他与负责人交谈后了解到，再开设一条生产线的确可以增收，但随之而来的便是人员问题。“在当地市场牛奶的供应量已经饱和，新增生产线如果满足一时需求没有长期的订单，工厂将面临人员无法消化的严峻问题。”
扎根社区
“中国消费群体庞大，资源一定会是全球配置。”薛迎杰认为，从现有消费市场构成和发展来看，海外资源采买的时机已到。在有规模化发展的前提下，厂家自然会针对中国消费者的需求有所调整。
波士顿咨询公司最新报告显示，中国消费市场规模以年均10%速度增长，居全球之首。未来5年中国消费市场将迎来1.8万亿美元增量，大致相当于目前德国的消费市场规模，且超过所有主要经济体消费增长量的1/4。
瞄准中产群体、做社区是G-Super明确的发展方向。在薛迎杰看来，新生代消费群体的品牌意识增强，并愿意为喜欢的东西付出高溢价。不过，北京的精品超市生存状况堪忧。在北京市场中，即便居民收入提高，消费品质提升，精品超市、高端超市的发展并未顺风顺水。有本土化优势的华联BHG精品超市不久前以3亿元出售，薛迎杰认为，北京消费市场其实有很大机会，5公里范围内完全支撑1家精品超市生存。
薛迎杰所指的能够高密度布点的超市需要包括生鲜品类。“消费者可能会跑很远买衣服、鞋，但坐很多站地铁去一条鱼或者其他海货十分不方便。”G-Super的经营品类中生鲜占比约50%。
在薛迎杰看来，精品超市在很多层面存在一定误读，比如选址上，精品超市大多在核心区的繁华商圈中，但其实基础类商品消费大多发生在社区。不过，针对社区的消费状况，精品超市的商品比例需要一定调整。北京商报记者 刘宇